深度剖析：垄断竞争下的生存挑战

根据公开数据统计，2019年八大建筑央企新签合同额占比超过全行业三分之一（达到34%）；2020年虽然受新冠疫情影响，但各大建筑央企的新签合同额都达到了两位数的增长，部分央企甚至超过了20%，市场的集中度在进一步加大，垄断竞争态势愈加明显。不少中小建筑企业纷纷“吐槽”大型央企/大国企：大项目没中小建企的机会，投资类项目中小建企没资金实力，现在连小项目也被央企“汤汤水水的打包带走了”……中小建企生存艰难，甚至个别建企不得已而为之寻找机会“委身”大央企、大国企。

这些庞然大物般的央企日子就轻松惬意么？也未必。

首先，从各大央企的主要经营数据来看，虽然合同和营收总量、增速都不错，但经营现金流普遍比较糟糕（只有中国中冶为正），表明营收及利润一定程度上是“纸面繁荣”；同时营收利润率非常低（约3-4%），很多时候不得不承接大量的低端项目来保证整个公司的运转；另外我们也看到央企带息负债居高不下（部分央企甚至超过40%）；2019年底部分央企带息负债与营收比超过60%。资金压力大成本高，对企业持续健康发展是个巨大的隐患。

其次，这些年建筑企业的分化不光在大小企业之间，也发生在同一个企业集团内部，如央企工程局层面的分化、三级工程公司之间的分化。发展好的三级工程公司的年合同额近千亿，营收近500亿，体量上超过了不少二级工程局；同时其业务结构和区域布局日趋合理，构建了强大的战略纵深。相反部分三级工程公司业务日渐萎缩、现金流枯竭、诉讼不断，甚至常年拖欠员工工资，日子比非央企下属的中小企业过的更加艰难。同样面临着巨大的生存挑战：

建筑行业市场竞争的残酷有目共睹，一个一两千万的项目能让上千家企业趋之若鹜，入围后还得看最后抓阄时的运气，这样恶劣的生存环境必定导致竞争的无序，先想办法把活拿下来再说，活着成为基本要求也是最高纲领。饿死同行、累死自己、坑死甲方的事情一再发生。大央企也不例外，往往在一个区域里有众多的集团内各级公司（如某央企在某城市各层级机构有100多个），要想拿下项目先得在公司内部争得参赛权，然后再跟工程局内的其他兄弟单位PK，最后才是与本央企系统内工程局及市场上的企业竞争，一圈下来整个经营成本大幅增加，各工程局资源重复投入，苦不堪言。

“现金流恶化是目前所有经营管理难题的根源”。这句话在建筑行业内得到广泛的认同。垫资到正负零是基本要求，其次是进度款支付比例偏低，再加上最后迟迟不能结算，工程企业把拆东墙补西墙的能力发挥到了极致，甚至迫不得已推迟员工工资的发放以弥补资金缺口。在不少央企三级/四级公司由于前几年业务结构比较单一（绝大部分项目为住宅开发类）导致资金历史包袱比较重，只能拼命的去承接质量并不高的项目来形成现金流以填补窟窿。另外最近几年在上级公司追求规模增长的压力下，牺牲经营质量去承接业务有恶化的趋势，基层公司脆弱的资金链更是雪上加霜。

人力资源管理成为老大难问题。随着十三五期间业务的快速发展，这几年新进毕业生的数量大幅增加，大量工作经验三到五年的年轻人被顶到了项目总工甚至项目经理的位置，往往在成本控制、质量安全管理等方面经验和积淀不足，客户投诉不断、安全事故频发，给企业的品牌和声誉造成极大的影响。同时，由于建筑行业工作需要跟着项目走，条件也相对艰苦，不少年轻人工作几年后就会跳槽到其他行业（一般认为，员工毕业后工作前五年属于公司投入期），建筑行业反倒成为其他行业的培训学校。

建筑行业没有明显的规模经济效应，再大的营收体量都是由N个项目累计构成，生产管理工作自然就落到了最基层的子分公司身上。很多基层子分公司是因为这几年业务快速增长而从一个项目经理部“翻牌”过来的，其人员配置、能力水平培育都需要一个较长的过程，上级公司虽然很着急，想协助基层子分公司强化管理，但由于管理幅度、侧重点和分授权等原因，效果普遍不好。还有一些基层子分公司一直效益不高分配也不合理，员工的收入水平很低，导致人心不稳项目管理比较松散，跑冒滴漏现象层出不穷，甚至出现了损公肥私的违法乱纪行为。

随着人口红利的消失，特别是劳务人员的老化与供给减少，市场上优质的分包资源越来越少、越来抢手、越来越贵。国家法律法规对劳务人员的保护是越来越健全，但也容易被一些不法分子利用不正当手段来侵害建筑企业的合法利益。再加上建筑企业上游支付不及时造成的资金紧张，下游分包分供支付经常跟不上，优质资源的流失和法律诉讼也就成了家常便饭。

种种艰难。

有些是时代和行业发展的必然结果，有些是自身的原因造成；有些是无能为力，有些是可以有所作为；有些只能自己去改进消化，有些可以借鉴他山之石……

垄断竞争下的生存挑战，如人饮水，冷暖只有建筑人自己知道。

来源：建筑前沿，作者：陈南军，原标题：垄断竞争下的生存挑战，文章所列内容仅代表作者观点，版权归原作者所有，转载请注明出处，如有侵权请联系我们删除。

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